INTRODUCCIÓN
Por naturaleza el hombre busca
respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que
desarrolle su saber, y una vez que consigue estas repuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos
atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una
interrogante (“estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas
mejor? ”) Que surgió después de haber obtenido una
respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó
originalmente (como hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a
través y como esta pueda ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolviendo y el ramo del marketing.
RESEÑA HISTORICA:
Después de la
segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la
administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de
asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercado
técnica se volvió vital. El estilo de la administración era autocrático.
En la década de
1960, algunas compañías japonesas (Toyota) se en caminaron hacia la búsqueda de
la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir
los costos. Mientras esto sucedía, en el Occidente, los estrategas se
esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado.
El estilo de
administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. Se
esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la
mercadotecnia.
Con el embargo
del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los conceptos
orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. El
Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. Además Japón comenzó a
incursionar en los mercados de Occidente.
En la década de
1980, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al
aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente
habían utilizado por más de 20 años.
En 1978, al
sentir el impacto de la intrusión japonesa en sus mercados, comenzaron a
analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. Para la década pasada el
conocimiento de los principios de producción, como la fabricación justo a
tiempo, era bien conocida.
Hoy día la
mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un
sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las
mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su
experiencia en el mercado por más de una década.
Sin importar el
área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del mundo
se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los
procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de
pensar de las mejoras de la cadena de valor en empresas industriales y de
servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado.
Hoy día no se
puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría
anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres
fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías hacia
su revisión. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes, Competencia y
Cambio. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo
que fueron en el pasado.
Anteriormente en
la relación vendedor - cliente, el primero era que mandaba. Hoy quienes mandan
son los clientes, éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que
exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades
particulares y específicas.
La segunda C
corresponde a la competencia que solía ser sencilla, la compañía que lanzaba un
producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Ahora no
sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compañías
nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
Por último, otra
fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo,
se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes
órdenes, la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta
constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.
Todo lo citado
ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus
objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en
el siglo XXI. De aquí que en el año 1993 Michale Hammer y James Champy
presentaran sus ideas de “Reingeniería”.
RESUMEN:
La
reingeniería de procesos es una de las herramientas de gestión más recientes
que surge a finales de la década de los 80 de la mano de los autores Michael
Hammer y James Champy. Debe entenderse como un estímulo al cambio de las
realidades empresariales. Pretende proporcionar soluciones que permitan a las
organizaciones enfrentarse a los retos que exigen los clientes, al obstáculo
que representa la competencia y, por ultimo al riesgo que supone un constante
cambió en la empresa. Como partes fundamentales de la implementación de esta
metodología citamos las personas, las actividades y las técnicas y
herramientas.
¿QUÉ ES LA REINGENIERIA?
Reingeniería en
un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio
drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de
la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería
es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa
alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.
Para que una
empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
más productivos
Una definición
rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también
significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades
de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y
es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la
empresa.
La definición
más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de
desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)
En la definición
anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.
Estas palabras
son claves debido a que:
Una reingeniería
buscará el por qué se está realizando algo fundamental.
Los cambios en
el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
Las mejoras
esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios se
deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Se puede decir
que una reingeniería es un cambio dramático en el proceso y que como efecto de
esto se tendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
La base
fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis
en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de
las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en
tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es
elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.
CONCEPTOS
DE REINGENIERIA:
Según Hammer y
Champy; Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares
en medidas críticas de rendimiento.
Como es notorio
esta definición tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: La reingeniería determina
primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que
es y se concentra en lo que debe ser.
2. Radical: La base
de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente
llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas
formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un
conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un
producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso,
pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global
no funciona.
4. Espectacular: La reingeniería no
es cuestión de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en
rendimiento.
Según Mark Weisz, un consultor en sistemas de
información alguna vez escribía en una revista técnica que
la reingeniería de procesos es similar al sexo en la
adolescencia. Está en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de
ello en todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi
nadie está realmente haciéndolo y los pocos que lo hacen, lo están haciendo
pobremente, no lo practican de manera segura y están convencidos que la próxima
vez saldrá mejor.
ETAPAS DE LA
REINGENIERIA:
1.
PREPARACIÓN: Definir
las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la
organización.
2. IDENTIFICACIÓN:
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la
definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además
requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
3. VISIÓN:
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.
4. SOLUCIÓN:
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional
de la empresa. El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo
tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben
ser congruentes.
5. TRANSFORMACIÓN:
El propósito de esta atapa es realizar la visión del proceso implementando el
diseño de la etapa 4.
CARACTERÍSTICAS:
·
Enfocada
a procesos.
No a departamentos o áreas,
trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración
que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay
nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que
reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente.
·
Debe
ser Rápida.
En general debe ser rápida porque
se esperan resultados en tiempos cortos.
·
Visión
Holística.
Observa todos los procesos desde
una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva
global.
·
Multiespecialista
(generalista).
La reingeniería es anti-especialización.
La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad.
En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.
Se apoya en el principio de la
incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso
y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el
determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni
predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay
que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es
construir un puente al vació sin conocer la otra orilla.
·
Destrucción
creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo
tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos
procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio,
para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo
viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu
organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que
hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación
organizacional.
·
Libre,
sin plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo.
Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento
que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una
tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora, cambia de mentalidad o
de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas,
sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si
piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes,
tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar
la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día
que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia,
ese día podrás hacer reingeniería.
¿CUÁNDO SE NECESITA
REINGENIERÍA EN UNA EMPRESA?
Se necesita
reingeniería en una empresa cuando:
¨ El
rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
¨ La
organización está en crisis; como una caída en el mercado.
¨ Las
condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
¨ Se
quiere obtener una posición de líder del mercado.
¨ Hay
que responder a una competencia agresiva.
¨ La
empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
¿QUÉ
IMPLICA LA REINGENIERIA?: VENTAJAS
Ø Mentalidad
revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Ø Mejoramiento
decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción
del cliente.
Ø Estructura
de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Ø Renovación
de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor
posición frente a la competencia.
Ø Cultura
corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Ø Rediseño
de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Existen factores
necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
·
orientación hacia el proceso
·
Ambición
·
Rompimiento de reglas
·
Creatividad en el uso de la tecnología.
LIMITANTES
DE LA REINGENIERIA:
Ø La
reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras,
procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y
dudas entre ejecutivos y empleados.
Ø Es
costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan.
LOS
FACTORES CLAVES PARA QUE LA REINGENIERÍA SEA EFECTIVA SON:
Ø Orientación
hacia el proceso
Ø
Ambición
Ø
Romper las reglas
Ø Creatividad
en el uso de la tecnología.
¿POR QUÉ HACER
REINGENIERÍA?
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha
acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de
alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o
superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances
decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a
los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en
realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué se trabaja. También es
importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo
en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de
mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994)
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores,
Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios.
Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo
fueron en el pasado
¿CÓMO
SE HACE UNA REINGENIERÍA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen
que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar
los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales
y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales
para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:
Desarrollar la visión y los objetivos de los
procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.
Identificar los procesos que es necesario volver a
diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.
Entender y medir los procesos actuales
Reunir a las personas involucradas y realizar
sesiones de trabajo.
Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.
Implementación técnica.
Además de estos pasos generales las empresas deben
seguir los siguientes principios para hacer una reingeniería:
Organizar en torno a los resultados y no a las
tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño
debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseñado por los que van a usar
el producto del mismo.
La tecnología lleva a automatizar procesos y a
eliminar interfaces y vínculos.
Incluir la labor del procesamiento de la información
en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas.
Considere los recursos geográficamente dispersos
como si estuvieran centralizados.
Eficiencia e innovación en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de
integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras
las actividades se realizan.
Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se
realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el
trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en
plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería
es básico. Para la realizar la reingeniería la gerencia debe:
Persuadir al personal para aceptar el cambio
Educar desde el principio del proceso
Dar mensajes claros
Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe
cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que
debe darse necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es
la persuasión de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando menos
no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
ROLES DE LA REINGENIERÍA:
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se
han identificado los siguientes roles:
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva
el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que
persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso,
necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas
competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a
lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y
asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del
proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico
y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en
función de procesos, se departa mentalizan las funciones, con lo que se ponen
fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto
posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos
de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar
la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se
completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar
orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se
responsabilice de su ejecución.
Equipo
de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de
producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con
un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada
proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes,
máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por
poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la
empresa , que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité
directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de
prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos
en particular.
"Zar"
de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos
en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando
todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y
capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
CONCLUSIÓN:
La reingeniería es la herramienta
fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una
organización. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de
antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro
continuará moviendo el negocio.
La reingeniería utiliza el cambio
continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones
continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor
parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho
esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán aquellos que
puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para cambiar.
RECOMENDACIONES:
¿A
qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es
la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos
en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está
funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De
todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al
cliente.
¿Se
puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva
generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que
cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra
vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen
muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas
por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios,
disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta
ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
BIBLIOGRAFÍA:
ü http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
ü http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/954/4/Conclusiones_Recomendaciones.pdf
